æœ‰äººå•æˆ‘在一片迷茫之中誰最重要,？領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人最重要,。他必須以自己微弱的光在黑暗之中給人們指明前進(jìn)的方向,，他也必須擁有明確的定力，在面對(duì)不確定性時(shí)讓人們保持穩(wÄ›n)定,。

   ç•¶(dāng)然,，更重要的是,，他必須能夠超越危機(jÄ«),，引領(lǐng)大家繼續(xù)前行,，并取得成就。

 

01

 

做持續(xù)性勝利者

 

從我個(gè)人對(duì)組織的多年研究來看,，我一直認(rèn)為企業(yè)應(yÄ«ng)該有三種類型,。 

• 1.暫時(shí)性勝利者 

我們在討論暫時(shí)性勝利者的時(shí)候,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)æ©Ÿ(jÄ«)會(huì)主義者。 

可是,，人類歷史的發(fā)展過程告訴我們：“當(dāng)你得到一個(gè)æ©Ÿ(jÄ«)會(huì),，意味著你有可能失去另外一個(gè)æ©Ÿ(jÄ«)會(huì)。” 

所以,，如果很多企業(yè)習(xí)慣于在工業(yè)時(shí)代尋求自己的力量、成長模式,，不愿意放棄,，就會(huì)發(fā)現(xiàn)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常困難。

• 2.階段性勝利者

對(duì)于階段性勝利者,，它會(huì)比暫時(shí)性勝利者成功得更長時(shí)間,。

原因是什么？因?yàn)樗牡拇_確能夠解決實(shí)際的問題,。當(dāng)你能夠真正切實(shí)地解決實(shí)際問題的時(shí)候,，的確在相對(duì)長的一段時(shí)間內(nèi)會(huì)成功。

• 3.持續(xù)性勝利者

但是,，我們發(fā)現(xiàn),，那些特別優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)際上都是持續(xù)性的勝利者。

它們的共性,，也就是大家現(xiàn)在常常說的那句話：“它們是長期主義者,。”它們能夠不斷專注于價(jià)值的創(chuàng)造，從而能夠跨越危機(jÄ«),。

上述三種組織不存在好壞之說,，因?yàn)樗鼈冊诓煌A段都做出了自己的貢獻(xiàn)。但是,，我們更希望企業(yè)擁有一條可持續(xù)的路,，也就是成為持續(xù)性勝利者。

而企業(yè)如果想尋求一條可持續(xù)çš„è·¯,，責(zé)任就會(huì)落在企業(yè)最高領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人的身上,，這也恰恰是作為企業(yè)最高領(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人的CEO必須面對(duì)的根本性問題——怎么讓企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)，怎么讓企業(yè)能夠不陷入危機(jÄ«),，怎么讓企業(yè)能夠走一條可持續(xù)成長的路,。

有時(shí)候，我跟企業(yè)é ˜(lǐng)å°Ž(dÇŽo)人交流,，他們可能會(huì)說：“陳老師,，我要把企業(yè)做到全行業(yè)第一，做到全球第一,。”

”他們講：“這不應(yÄ«ng)該是我們追求的目標(biāo),，對(duì)我們最重要的是能不能持續(xù)發(fā)展下去,，并為社會(huì)進(jìn)步作出自己的努力。””

02

從歷史看杰出CEO的共性

我們可以回顧一下,，在每個(gè)變革時(shí)代,，那些代表性的CEO到底做出了哪些管理貢獻(xiàn)？這樣,，我們就知道,，一個(gè)新的變革時(shí)代來臨時(shí)，CEO應(yīng)該做出什么樣的管理貢獻(xiàn),。

首先是后二戰(zhàn)時(shí)代,，代表人物是通用汽車CEO斯隆。他做出的貢獻(xiàn)是什么,？

他首創(chuàng)了經(jīng)營權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中之間的平衡之道,，大公司的管理必須是集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營。他還深刻理解員工的需求,，以立足于人性的管理哲學(xué)來激發(fā)員工,。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，瀕臨破產(chǎn)的通用汽車3年內(nèi)反敗為勝,。他建立的企業(yè)原則,，至今仍被公認(rèn)是企業(yè)思考的典范。

其次是20世紀(jì)70年代初經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)代,。這個(gè)時(shí)期,，很多企業(yè)尋求多元化，通過多種業(yè)務(wù)的組合,，形成更大的規(guī)模,，以規(guī)模抵抗危機(jī)。

代表人物就是國際電話電報(bào)公司（ITT）CEO哈羅德·æ°å¯§,。他通過多元化并購,，使這家公司在很短的時(shí)é–“å…§(nèi)成為一家大型跨國公司。

但是,，我們也很清楚,，在他卸任后，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的復(fù)蘇,、新技術(shù)的出現(xiàn),，他的這種管理方式不奏效了，最終,，公司被兼并,。

再往下，就到了20世紀(jì)80年代至90年代初,，最顯著的代表人物就是通用電氣CEO杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡,。 

這個(gè)時(shí)期,，全球化和全球供應(yÄ«ng)鏈格局形成，以日本制造為代表的物美價(jià)廉產(chÇŽn)品風(fÄ“ng)靡世界,。如何以更低成本,、更高效率獲得企業(yè)的經(jÄ«ng)營績效成為關(guān)鍵。 

在杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡çš„é ˜(lǐng)å°Ž(dÇŽo)下,，通用電氣推行六西格瑪標(biāo)準(zhÇ”n),，確定核心業(yè)å‹™(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理，進(jìn)行多元化并購,，實(shí)現(xiàn)精益管理模式,。 

最后，杰克·éŸ‹çˆ¾å¥‡å¸¶é ˜(lǐng)通用電氣成為了全球市值最高的企業(yè),，他自己也被稱為全球第一CEO。 

接著,，我們來到了新技術(shù)革命階段,，也就是20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初。這個(gè)時(shí)期最大的特點(diǎn)是,，技術(shù)創(chuàng)新帶來的高生產(chǎn)力,、巨大的股市價(jià)值，以及風(fēng)險(xiǎn)資本不斷擴(kuò)張的浪潮,。

典型的代表人物是微軟CEO比爾·è“‹èŒ¨,，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，讓提供的技術(shù)產(chÇŽn)品,，從服務(wù)于專業(yè)æ©Ÿ(jÄ«)構(gòu),，轉(zhuÇŽn)變?yōu)榉?wù)于每個(gè)人，從而使每個(gè)人最終有機(jÄ«)會(huì)在今天進(jìn)入數(shù)字化的世界,。

從那個(gè)時(shí)期來看,，我們當(dāng)時(shí)需要CEO擁有商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chÇŽn)力,、速度和股東價(jià)值這四大特征,，而比爾·è“‹èŒ¨ç„¡ç–‘最具這些特征。

最后,，我們進(jìn)入了21世紀(jì),。互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn),，帶來了智能革命,、顛覆式創(chuàng)新等巨大變革，迭代與創(chuàng)新層出不窮,。技術(shù)滲透到人們的生活之中,，要求企業(yè)更加關(guān)注社會(huì)責(zé)任,，讓世界變得更加美好。

這個(gè)時(shí)期,，代表人物非常多,，像蘋果的喬布斯、谷歌的拉里·ä½©å¥‡,、亞馬遜的貝佐斯,、特斯拉的馬斯克、華為的任正非,、騰訊的馬化騰等,。

回顧歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)秀的CEO一定是：

能夠深刻理解環(huán)境帶來的不確定性及其本質(zhì),；

 

能夠引領(lǐng)組織建立應(yīng)對(duì)不確定性的核心能力,，并獲得生機(jī)；

 

能夠給組織成員以信心,，帶領(lǐng)他們穿越危機(jī),，尋求到自己的價(jià)值；

 

能夠讓組織具有明確的使命和價(jià)值觀,，能夠基于社會(huì)責(zé)任,，擔(dān)當(dāng)和面對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。

 

03

CEO跨越危機(jī)的四項(xiàng)工作

 

沿著這個(gè)思路,，我們可以得到一個(gè)非常明確的概念：CEO帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī),，成為持續(xù)性勝利者，是基本的選擇,。

如果CEO不能做這件事,，就沒有勝任自己作為CEO的職責(zé)。如果CEO只是讓企業(yè)獲得規(guī)模增長,，讓企業(yè)在行業(yè)中處于有利的位置,，我認(rèn)為你還沒有真正帶領(lǐng)企業(yè)跨越了危機(jī)。

所有想跨越危機(jī)的CEO,，必須回到可持續(xù)性,。而要帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性，CEO到底需要做什么,？在我看來,，他應(yīng)該做四個(gè)方面的工作，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī),，成為持續(xù)性勝利者,。

• 1.å …(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)ç•¥

最近很長一段時(shí)間，很多人問我,，自己該多元化,，還是回到專業(yè)化,？

對(duì)于這個(gè)問題，我一直回答得非常簡單：如果討論多元化和專業(yè)化的問題,，我們就還停留在工業(yè)時(shí)代,。而我們現(xiàn)在是數(shù)字時(shí)代，其基本狀態(tài)是生態(tài)化,。

所以,，任何一個(gè)企業(yè)都必須打開邊界，融入到生態(tài)之中,。而要做到這一點(diǎn),，企業(yè)必須擁有一個(gè)更強(qiáng)的能力：核心的價(jià)值和不可替代性。

十幾年來,，我一直跟大家講協(xié)同,、共生，原因在于這是基本組織所處的狀態(tài),。在這個(gè)狀態(tài)中,，怎么擁有跟大家互聯(lián)的能力？你必須有一個(gè)核心事業(yè)的戰(zhàn)略,，必須有能力讓自己不可替代,。

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的,，并不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo),，也不是發(fā)展戰(zhàn)略的精準(zhǔn)性，其實(shí)更重要的是企業(yè)能夠聚焦在核心事業(yè)的價(jià)值成長中,，聚焦在核心價(jià)值的實(shí)現(xiàn)中,，聚焦在與客戶共處的場域中。

今天環(huán)境最大的特點(diǎn)是什么,？是超越行業(yè),，所有行業(yè)都已不在原有行業(yè)的范疇之內(nèi)。

當(dāng)你超越行業(yè)后,，能不能真正獲取核心的價(jià)值,，就看能不能聚焦在不可替代性，把真正的價(jià)值做出來,。如果你可以,，你就能夠真正幫助企業(yè)成長，并且擁有自己的核心事業(yè),。

當(dāng)你擁有了核心事業(yè)和核心價(jià)值的踐行力量,，顧客就會(huì)選擇跟你在一起，這樣,，你就基本上擁有了一個(gè)跨越危機(jī)的價(jià)值獲取能力,。

• 2.持續(xù)符合顧客期望并創(chuàng)造顧客價(jià)值

今天我們遇到的最大難題是,，必須真正能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)新價(jià)值。這也是工業(yè)時(shí)代和數(shù)字時(shí)代的核心區(qū)別,，工業(yè)時(shí)代是滿足顧客的需求,，數(shù)字時(shí)代必須創(chuàng)新顧客的需求。

所以,，我們說,，能否帶領(lǐng)企業(yè)跟上顧客變化的步伐，能否圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造展開創(chuàng)新,，能否創(chuàng)造新的顧客價(jià)值,，是檢驗(yàn)CEO是否優(yōu)秀的一條分界線。

我也給EMBA學(xué)生上課,，他們會(huì)驕傲地告訴你,，自己擁有管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)的理解也非常深刻,。

我常常開玩笑地說,，你們已經(jīng)老去了，因?yàn)槟銈兊乃伎挤椒ㄊ菑倪^去到現(xiàn)在,，再到未來,，這是一個(gè)不斷走向衰老的過程。而我們現(xiàn)在需要逆生長,，從未來看現(xiàn)在,，這樣才能不斷變得年輕，才能理解顧客的年輕化,。

• 3.構(gòu)建動(dòng)æ…‹(tài)與開放的組織能力

我們看到很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中推進(jìn)艱難,，原因在于組織內(nèi)部有部門墻，外部有企業(yè)護(hù)城河,，沒有辦法打開自己,，真正協(xié)同更多的機(jī)會(huì)。

而那些領(lǐng)先企業(yè)最大的特征是什么,？就是內(nèi)部沒有部門墻,，外部有更多的連接和協(xié)同。如果做不到這一點(diǎn),，你就沒辦法幫助企業(yè)跨越危機(jī),。

所以，對(duì)于企業(yè)CEO來說,，必須具備一個(gè)很重要的能力,，就是在企業(yè)的制度安排、流程改造、成長能力提升中,，必須真正做到與環(huán)境和變化相適應(yīng),。

如果他沒有這個(gè)能力，我相信他不太可能在今天獲得成功,，因?yàn)橹挥姓嬲蜷_組織內(nèi)外部的邊界,，幫助大家尋求協(xié)同共生的能力，他才能獲得信任,，并建立更廣泛的商業(yè)空間和成長空間,。

• 4.建立共生與向善的企業(yè)文化

以前我們常常說企業(yè)應(yīng)該在商言商，但是今天我們恐怕不能這么說了,，因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)體系正在對(duì)人們的生活,、工作和日常行為產(chǎn)生巨大的影響。

當(dāng)你擁有這些力量的時(shí)候,，對(duì)你來講最重要的是,，你是否愿意與社會(huì)共生、與行業(yè)共生,、與每個(gè)人共生,，你擁有的力量是否向善、利他,，能夠幫助每個(gè)人成長,。

我在《經(jīng)營的本質(zhì)》一書中說過，你的盈利必須擁有深度的人性關(guān)懷,，如果沒有人性關(guān)懷的盈利,，在今天就不太可能創(chuàng)造出真正有意義的價(jià)值。

所以,，今天對(duì)組織來說,，你的影響因素已從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部,，怎么能夠自我約束并尋求利他,，對(duì)每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)來說,，都是一次哲學(xué)信仰的調(diào)整,。

如果沒有真正向善的力量、自我約束的能力,，以及對(duì)社會(huì)美好生活的承諾,，我們就沒有能力跟外部做互動(dòng)和交互。而任何一個(gè)組織的力量,，只有來源于跟外部的交流,。

04

讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé)

各位CEO，我希望大家能夠真正理解，一個(gè)能夠帶領(lǐng)企業(yè)跨越危機(jī)的CEO,，最重要的是不要抱怨現(xiàn)實(shí),，也不要屈從于現(xiàn)實(shí)。

我一直喜歡一句話：我們不抱幻想,，不去做更多的期待,，但我們也絕不等待。所以,，當(dāng)我們真正要面對(duì)現(xiàn)實(shí),、跨越危機(jī)的時(shí)候，我相信最重要的還是讓我們?yōu)樽约贺?fù)責(zé),。

只要我們努力承擔(dān)自己的責(zé)任,，就必然有能力帶領(lǐng)大家跨越危機(jī)。只要我們愿意承諾對(duì)社會(huì)的責(zé)任,，我們必然擁有社會(huì)提供的機(jī)會(huì),。

在2022年到來之際，讓我們攜手尋求一種新的成長性,，一起努力讓世界變得更加美好,。

——轉(zhuÇŽn)載自管理智慧