培養(yǎng)員工，是每一位管理者的責任,。

但很多時候,，會出現(xiàn)這樣一種情況：你很看好一名下屬，也花了很大的時間和精力培養(yǎng)他,，但對方始終表現(xiàn)平平,，達不到你的期待值。

這個時候,，你非常郁悶,，不知道該怎么辦了。你想繼續(xù)培養(yǎng)他,，但又怕對方是扶不起的阿斗,，做了無用功；你想換掉他,，又擔心自己做了錯誤的決定,，錯失了人才。

那,，怎么辦呢,？是培養(yǎng)，還是替換,？今天我們講一講這個話題,。以下，Enjoy：

01培養(yǎng)人,，是管理者的責任

這些年,，我在做咨詢管理的過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多管理者能力很強,，但是他沒有去培養(yǎng)人,，導致公司人才斷層。

為什么不去培養(yǎng)人,？

第一個,，他沒有培養(yǎng)人的意識。

他做了管理之后,，只看重結(jié)果,，只關注事，而忽視了人,，導致員工得不到培養(yǎng),。

比如，有些“保姆型”的管理者,，不放手讓員工去做事,，凡事都替員工兜底，自己忙得要死,，結(jié)果還養(yǎng)出了一大批“巨嬰員工”,。

第二個，他擔心培養(yǎng)的人留不住,。

他擔心自己花了很大的代價培養(yǎng)出了一個人才,，最后對方卻選擇離開了，從而替別人做了嫁衣,。

在我看來,，人才培養(yǎng),，不光是管理者的重要職責，也是一家企業(yè)的終身課題,。

為什么這么說,？

從管理者的角度來說，管理是要通過他人拿結(jié)果,，如果你不懂得培養(yǎng),，自己成了團隊的天花板，就會讓組織失去未來,。

一個管理者的成功不在于自己有多么優(yōu)秀,，而在于你能不能培養(yǎng)出人才，讓你的員工比你更加優(yōu)秀,。

只有你培養(yǎng)了人,，你的員工進步了，你的產(chǎn)品和服務才會有進步,，公司才能向前發(fā)展,。

從企業(yè)的角度來說，現(xiàn)在中國已經(jīng)從人口紅利過渡到了人才紅利,。

企業(yè)要高質(zhì)量發(fā)展,，就必須要有人才，所以人才爭奪越來越激烈,。

大公司有品牌,，有實力，所以在人才爭奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)了優(yōu)勢,。那么小企業(yè)怎么辦,？其實沒有捷徑，就是踏踏實實培養(yǎng)人,。 

有的公司信奉挖人,，但這么做，其實是走了彎路,。因為你能挖來的人,，他遲早也會被別人挖走，是沒有忠誠度的,，而且挖人的成本也非常高,，最后還是要自己培養(yǎng)。

經(jīng)營組織就是這樣,，要做難而正確的事,。小公司沒有太多的選擇，你只有培養(yǎng)，不培養(yǎng)出來,，你絕對沒有長大的那一天,。

你今天看到的大公司人才濟濟，其實它也是從小到大這么成長過來的,。

02培養(yǎng)還是替換,？就看這三點

在培養(yǎng)的過程中，你再看好一個人,，也總是會有看走眼的時候,。

這個時候,，怎么辦呢,？

吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提到，在對10位企業(yè)領導者的調(diào)查研究中,，傾向于培養(yǎng)的人和選擇替換的人各占一半,。

但是，即便是傾向于培養(yǎng)的領導者,，他也不會一直縱容下去,，當情況糟糕到某種程度時，他會決然替換掉這個人,。

在我看來,，每位管理者要為結(jié)果負責，如果你培養(yǎng)一個人,，對方卻始終拿不到結(jié)果,，那你就應該替換掉他。

大善即大惡,，大惡即大善,。很多時候，你的容忍和仁慈,，只會造成更糟糕的后果,，所以刀要快，決定要果斷,。

但是,，你不能輕易地換掉他。什么時候替換掉他,？有三個判斷標準：

第一個,，是對方的問題，而不是你的問題,。

你要去思考,，你有沒有把合適的人放在合適的崗位上，有沒有人崗錯置？

通過不斷地追問和復盤,，去找到答案,。如果確實是你的問題，就要去糾偏,，給予對方合適的機會和空間,，進一步培養(yǎng)他，幫助對方成長,。

如果確實是對方的問題,，那你就要換掉他。

第二個,，替換掉他對公司發(fā)展有利,。

優(yōu)秀的人才是互相吸引的，一個優(yōu)秀的人,，總是能吸引到優(yōu)秀的人同行,。

但是，如果這個人的能力很平庸,，玩忽職守,，還經(jīng)常推諉塞責，那么頂尖人才可能就不會忍受他的平庸表現(xiàn),，會選擇離開,。

當他的存在，已經(jīng)不能給團隊帶來任何的有益的價值,，已經(jīng)成為了公司發(fā)展的阻礙,，那你就要替換掉他。

第三個,，替換掉他對其個人發(fā)展有利,。

你的良苦用心，他視為一種差事,。他也不愿意改變,，只想混日子。他不是能力達不到,，而是心態(tài)不對了,。

我說過，人是沒辦法改變的,，如果他沒有改變的意愿,，你就算付出多大的努力，也是沒用的,。

如果在這個崗位上,，他已經(jīng)沒有了上進心，也不愿意改變，不會有任何的提升了,，那就讓他離開,。

當你決定讓他離開時，你一定要有霹靂手段,，菩薩心腸,。什么意思呢？就是說你做決策時堅決徹底,，待人卻不能冷酷無情,，要讓他體面的離開。

離開不意味著解雇,，也可能是換崗,，讓他在更合適的位置上發(fā)揮作用。

03如何提升培養(yǎng)的成功率,？

培養(yǎng)一個人,，并不能保證他百分之百的成才,。如何提升培養(yǎng)的成功率,？你要做好以下兩點：

第一個，選對人,，培養(yǎng)才會有效,。

在管理工坊中，我說過選拔比培養(yǎng)重要,，如果選拔的人不對,，培養(yǎng)也是無效的。只有當你選對人,，你的培養(yǎng)才有價值,。

那，什么樣的人值得培養(yǎng),？

首先,，他的價值觀和人品要好。如果他的價值觀不好,，是一個沒有底線,、為了達到目的不擇手段的人，一定不能招進來,，更不能培養(yǎng),。

因為他們的能力差一點，影響面還很小,。當他們的能力越強,，往往產(chǎn)生的破壞力越大，到最后頭疼的還是管理者和老板。

其次,，他要有遠大的理想,。他不能只看著眼前，而是要能看到很遠的一個遠方,。

如果只關注眼前的蠅頭小利,，那他很難擁有比較好的未來。很多人是基于現(xiàn)在談現(xiàn)在,，幾乎不會考慮明天,，只埋頭拉車，不抬頭看路,。

我們要培養(yǎng)的人必須有夢想,， 知道自己在為了什么而奮斗。只有當一個人有夢想的時候,，才能夠自我驅(qū)動,。

最后，他還要非常踏實,。他有遠大的目標,，但是腳踏實地的，能夠把眼前的每一件事情做好,。

我見過很多年輕人,，他們也有遠大的理想，人也非常聰明,。但不肯從一點一滴的小事做起,，只想干大事，但總是忘記工作的基礎和細節(jié),。

如果一個人不能腳踏實地,，那么他的理想就成為了好高騖遠。也許窮其一生,，都很難達到目標,。

第二個，共性輔導,，“剩”者為王,。

當你選對了人，然后進行培養(yǎng),。培養(yǎng)人,，盡量不要指定一個人進行培養(yǎng)，要對多數(shù)人進行共性化輔導,，這樣成材率更高,。

手把手輔導員工成功率只有5%,，但共性化輔導的成功率有80%。

你的精力是有限的,，如果你只帶一個人,，這個徒弟有可能資質(zhì)不夠，有可能心力不夠強,，很容易就折掉了,。

當你輔導一群人的時候，就算有一些人不夠聰明,，有一些人心力不夠強,，離開了。你會發(fā)現(xiàn),，到最后還是能剩下幾個優(yōu)秀的人才,，所以成功率會更高一些。

你不要選某一個,，而是選一群人,。所以要有共性輔導，然后根據(jù)個人特點,，進行20%的個性化輔導,，將共性化輔導和個性化輔導結(jié)合在一起。

在培養(yǎng)人的過程中,，要進行賽馬,，而且是賽馬不相馬,。

在小范圍內(nèi),，形成一個良性的賽馬機制，通過賽馬,，通過打勝仗,，大浪淘沙，“剩”者為王,。

04最后

總結(jié)一下

人,，是企業(yè)最大的資產(chǎn)。人才培養(yǎng),，是每一位管理者不可推卸的責任,。但是，培養(yǎng)并不能百分之百成功,。

如何提升培養(yǎng)的成功率,？你先要選對人，選的人不對,，培養(yǎng)也是無效的,，然后你要進行共性化和個性化的輔導,，通過賽馬機制，不斷大浪淘沙,，直到“剩”者為王,。