我們經(jīng)常會說“團隊參與”,，試圖用集體思考的方式達成團隊的共識,。在這個過程中，我們卻經(jīng)常因為過往的工作習慣,，而使團隊思考落入陷阱之中,，不僅沒有取得良好的成果，反而在效果上適得其反,。實際上,，團隊思考比個體思考要難的多，這不僅僅是因為有些伙伴擅長于一個人獨自思考,，更是源于在團隊思考過程中,，團隊成員缺乏必要的思考規(guī)則與工具，沒有體驗到團隊思考的有益之處,。

 1.追究對錯而不是解決問題,；

 

情境分析：很多團隊在討論問題的時候,，批評性的問題提出的很多，經(jīng)常有人會在會議中提問：“誰做的,？誰的責任,？當時為什么這么做？……人們的關(guān)注點往往集中在事件的對錯上,，而非盡可能的羅列當時的真實情境,，通過“復盤”的方式，幫助參與者思考如何做的更好,、有沒有更好的解決方式,，以幫助團隊更好的成長。

 

處理方法：事先建立討論規(guī)則,；不以對錯為討論的中心點,，而是以檢討如何進行改善為核心；盡量多地提出有利于思考的問題,，而不是質(zhì)疑性的,、批評性的問題；

 

 2.“麥霸”的影響力,；

 

情境分析：幾乎在每一個團隊會議中,，都會活躍著一些“麥霸”，他們大聲表達自己的意見,，并且試圖引人注意,；還有一種說法叫“三人成虎”，就是一些相互熟悉的人相互應和,，也會影響會議思考的整體走向,；這兩種意見，往往容易成為會議的最終意見,。在這個過程中,，那些不太善于表達的伙伴，雖然也可能會有一些不同意見,，但往往會非常容易的放棄思考,，不再發(fā)表其它意見。一旦這種會議風格形成了習慣,，團隊的整體思考會開始退化,，多元化的聲音不再存在。

 

處理方法：利用結(jié)構(gòu)化的方式進行討論,；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼讓每個人都有同等表達意見的機會與權(quán)利,；使參與者面對白板闡述意見，而不是與他人的意見面對面,，避免更多的爭辯,；

 

 3.團隊思考的結(jié)果不一定大于個體思考結(jié)果,；

 

情境分析：有一個有意思的故事，當只有一個和尚,、兩個和尚的時候,，吃水都沒有問題，但第三個和尚出現(xiàn)以后,，卻出現(xiàn)了沒水吃的情境,。當團隊思考過程中，如果參與者非常想突出自己的意見或者立場非常明確的時候,，會形成極端的意見爭論的情境,，最終無法達成共識?；蛘?，也會出現(xiàn)一些參與者為了不想造成團隊內(nèi)部的爭執(zhí)，而默默地選取了“其它人認同的那部分意見”,，從而并沒有表達出自己的想法,，而這種結(jié)果卻是我們最擔心的，因為團隊思考的結(jié)果小于了個體思考的結(jié)果,，除了少數(shù)人以外,，大多數(shù)參與者們都會覺得浪費了時間。

 

處理方法：運用結(jié)構(gòu)化的討論流程,；建立某種假設,，以幫助一些意見呈現(xiàn)出來；運用系統(tǒng)思考的方式,，幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式,；增加一些團隊的外部人員，帶來“鯰魚效應”,；

 

 4.團隊思考中的社會性偷懶現(xiàn)象

 

情境分析：經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)在小組討論的過程中，總是有一些人會游離在外面,，當有機會與他們面對面討論的時候,，會得到這樣的結(jié)論“少我一個人的意見，也無所謂……”,。這種現(xiàn)象,，并不是個例，往往也不是他們惡意的行為,，而是因為小組討論過程中人數(shù)設置的不夠合理,，當小組人數(shù)超過5人時，這種現(xiàn)象就會在多余的人中發(fā)生,。所以,，小組成員在6人以下,，是比較合適的配置。

 

處理方法：劃小團隊人員配置,；事先劃定每個參與者的角色與任務,；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼，讓每個人都有同等表達意見的機會與權(quán)利,；規(guī)定發(fā)言的規(guī)則,，以鼓勵大家積極發(fā)言，而不隨意打斷他人的發(fā)言,。

 

5.情緒上的對立

 

 情境分析：“我根本就沒聽他的意見,，因為我本身就非常討厭那個發(fā)言的家伙”。在實際的會議中,，這樣的牢騷會有很多,，人們因為各種原因，或者擔心在現(xiàn)場產(chǎn)生更強烈的“情緒上的對立”,，因而不愿意發(fā)表自己的真實意見,。這時會議的主持者是否能夠覺察到場域的變化，引領大家進入深入的討論,，就要看主持人的水平如何了,。

 

 處理方法：敏感覺察場域的變化；當發(fā)生對立時,，必要的休息是很好的緩沖機會,；運用意見矩陣，引導大家面對白板而不是面對面進行爭論,。

 

 6.管理者的智慧

 

情境分析：我們的管理者在主持會議的時候,，雖然秉承著中立的、群策群力的原則,，期待參與者說出有創(chuàng)意的意見,，但由于經(jīng)歷過較多的實踐，因此可能會習慣性的說出“答案”或“評價性的意見”,，告訴參與者們應該這樣做,，或者不應該這樣做。管理者與參與者之間本身就有層級,、地位的差距,，這樣的情況多次發(fā)生以后，參與者將不再會積極參與,，而是會在會議上采取試探的方式,，先探詢管理者的真實意思，再根據(jù)所獲得的結(jié)果表達意見,，表面上看團隊討論非常和諧,，但卻不再有創(chuàng)新性,、多元化的想法產(chǎn)生。

 

處理方法：在討論前建立規(guī)則,，管理者不在第一,、二、三位發(fā)言,；不說答案,、不說評價性的結(jié)果，而是闡述自己思考的過程,，激發(fā)大家的共同思考,；利用便利貼，讓更多人的聲音為大家所聽到,。

 

 　在團隊參與過程中,，需要更好的激發(fā)團隊成員的創(chuàng)意，在這個過程中,，需要避免落入團隊思考的陷阱,，運用相對應的工具與方式，幫助團隊更好的思考,。只有團隊體驗到團隊思考的喜悅,，成員間才會建立起伙伴關(guān)系，產(chǎn)生真正的團隊精神,。

——摘自網(wǎng)絡