“栽培員工,，讓他們強大到足以離開,。”
后邊還要配搭一句：“對他們好，好到讓他們想要留下來,。”
挺高的境界,。
這句話是維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森說的，這廝是一個花花公子,，老嬉皮士,。不過，這種“渾不吝”的人卻往往能說出金子般的句子,。
他這句話,，基本說到了職場“東家”與”員工“博弈最終極的問題，值得深思,。
1 公司為什么要栽培員工,？
在職場，一般的優(yōu)秀企業(yè),，都非常愿意提拔內(nèi)部員工,。而不是想要什么樣的人，就直接從人才市場招什么樣的人,。
一來,，內(nèi)部員工更值得信賴。
企業(yè)對內(nèi)部員工大多知根知底,，摸透了脾氣秉性,，經(jīng)過一定時間的考核，認可了他們的人品,，可信賴度明顯超過新人,，可降低公司風(fēng)險。
二來,，內(nèi)部員工更值得托付,。
內(nèi)部員工熟悉公司業(yè)務(wù)，與公司企業(yè)文化匹配度更高,，他們也更加認可公司,，忠誠度明顯高于新人，比起空降的新人,，公司更愿意將核心業(yè)務(wù)交給提拔上來的內(nèi)部員工去做,。
所以說，員工如果是一個好苗子,，領(lǐng)導(dǎo)就會不遺余力地澆灌他,，希望他茁壯成長。
2 會考慮員工翅膀硬就飛走的情況嗎,？
答案是：當(dāng)然,。
彼得原理曰：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”,。一旦員工突破了彼得原理,，就像我們平時打游戲一樣，一直通關(guān),，一直勝任,，一直進化。那么,，是游戲,，總會有最后一個大BOSS，戰(zhàn)勝了,，就會到達一個臨界點——可以離開這個公司了,。
對于這種人才，每個領(lǐng)導(dǎo)都是愛恨交加,。
小李,，創(chuàng)業(yè)公司員工，月薪1萬,。2年前,，他剛剛畢業(yè),，就來到了這家公司工作。老板對他有知遇之恩,，當(dāng)年,，從他提交的一個非常不成熟的策劃案，看出了他的某些潛力,，就破格將零經(jīng)驗的他錄用了,。如今，小李經(jīng)過歷練,，已經(jīng)成長為一個能力極強的決策者,，并帶領(lǐng)著公司團隊搶占市場，卻在不久前提交了辭職申請書,。
老板看到后,，沉默了良久，說：“你先回去,，我想想,。”隨后，就讓HR為他安排了離職事宜,。
從離職到徹底離開,，小李和老板一句話都未曾說過，兩個人都默契地保持著沉默,。
而同事這邊,，卻展開了火熱的討論，有人說,，小李被對手公司挖走了,，見利忘義。還有人說,，小李可能與老板意見不合,，所以就走了。說法不一,。
后來,，有人為公司打抱不平，就跟老板說：“小李這樣做,，你就這樣輕易同意了,？”
“公司成立兩年多了，來了很多人,，也走了很多,。他只是其中一個而已，可能，咱們這里對于兩年前的他來說,，確實是非常不錯的選擇,，但如今，他手里有了更多的選擇權(quán),，為什么要留下他,？如果，咱們公司的員工入職之后,，一年、兩年后,，都發(fā)現(xiàn)自己很難再找到其他工作,，簡歷也不漂亮，工作經(jīng)歷也難以啟齒,，感覺自己毫無市場競爭能力了,，不得不在這里混下去，那才是最可怕的事情啊,。”
“咱們是創(chuàng)業(yè)公司,，平臺沒什么大名氣，如果離職員工不是靠平臺的名字,，而是靠自己的實力,，跳到更好的地方，才能足以說明,，咱們公司是優(yōu)秀的,。”
老板說完這些后，其他員工也就停止了對小李的八卦和議論,。
現(xiàn)在,，很多優(yōu)秀的公司，大多提倡叢林法則,，特別強調(diào)淘汰弱者,。“兔狼論”更是引起了BOSS們集體性的狂歡。
很多公司,，都非常輕視員工們的苦勞,，認為你加班，你996,，是因為你自己能力不夠,，又非要擔(dān)當(dāng)這些責(zé)任，所以只能通過花費比強者更多的時間,，來彌補缺陷,。所以在網(wǎng)上，我們經(jīng)常能看到很多人吐槽,，自己已經(jīng)努力到無能為力了,，依舊不能得到重視和提拔,，而有些人一個月只做一件事情，卻討老板的歡心,，短時間內(nèi)青云直上,。
既然公司和老板，有權(quán)力選擇強者作為自己的員工,，并淘汰掉那些弱者,。那么有能力的員工，憑什么不能淘汰掉那些早已不能追上自己步伐的舊東家呢,？
公司與員工在不斷變化發(fā)展著,，個體的崛起，無邊界組織的出現(xiàn),，U盤式生存,，Google式管理，新的現(xiàn)象不斷出現(xiàn),。
一個員工如果強大到可以離開,，而你因為害怕他離開留有一手，就是勝之不武,。當(dāng)他足夠強大,，就應(yīng)該得到相應(yīng)的禮遇。
3 對員工好,，好到讓他們想要留下來
如果一個員工強大到他離開公司就會垮掉,，那么這很簡單，他已經(jīng)不應(yīng)該做員工了,，他應(yīng)該有股權(quán),，應(yīng)該有更多的話語權(quán)，這是他通過努力之后的自我賦權(quán),。
以前,，城里人生了小孩后會從農(nóng)村找一個“小保姆”。但是現(xiàn)在,，再也找不到了,。以前是因為城鄉(xiāng)剪刀差，農(nóng)村人沒有話語權(quán),，只要有碗飯有點錢,，就可以進城去做小保姆了。現(xiàn)在農(nóng)村的娃,，同樣金貴,，即使不是讀書，去打工甚至創(chuàng)業(yè)，機會都很多,。
同樣,，在雙創(chuàng)的大背景下，個體如果足夠強大,，選擇的機會也會更多,。當(dāng)然，公司留住員工的方式也在增多,，期權(quán),、股權(quán)等工具日漸成熟。現(xiàn)在企業(yè)里重要的矛盾就是,，“員工日益增長的物質(zhì)與精神需求與公司供給之間的矛盾,。”一個好企業(yè)，要滿足員工的馬斯諾需求,，既包括物質(zhì)的，也包括精神的,，才能真正留住員工,。
當(dāng)然，員工對自己的認知,，企業(yè)對員工的認知,，可能會有反差。員工可能常認為自己已經(jīng)強大到可以離開,。而企業(yè)可能認為已經(jīng)對員工好得他不會離開,。認知的博弈，總會接近真相,。
最后,，再聊聊德魯克，他老人家的話,，放在現(xiàn)在仍然很有意義,。
德魯克說，管理的本質(zhì),，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意,。
管理者天天都要面對既可愛而又不完美的人，面對人性中的善,，人性中的惡,，人的潛能、長處和人的弱點,。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能,，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。
很多人把管理當(dāng)成一種工具,，認為管理是用來操控的,，因為它的目標(biāo)是要讓工作有結(jié)果，就必須操縱控制工作者的行為,。這一條,，是德魯克堅決不同意的。
德魯克說,，領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個人的精神境界提到前所未有的高度,，把一個人的責(zé)任心提到前所未有的高度，然后才能把一個人的潛力,、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來,，讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。
領(lǐng)導(dǎo)力本身的定義是有人跟隨你,，你就是領(lǐng)導(dǎo),。最重要的，就是你把人領(lǐng)導(dǎo)到什么方向上,。
企業(yè)家和管理者應(yīng)該想一想,，在你做生意的過程中，在你做經(jīng)營和管理的過程中,，你是在提升自己和你的追隨者的境界呢,，還是在讓他們墮落呢？這就是德魯克的管理學(xué)所堅持的,，背后與眾不同的東西,，他叫價值觀、信念和承諾,。德魯克說,，這些東西是騙不了人的，就好像一個人正不正直,，這是騙不了人的,。
所以，我想理查德·布蘭森與德魯克的話是相契合的,，他本身就表達出一種很強的善意,。如果沒有善意的激發(fā)，而是一種非此即彼,，你死我活,，無論怎么做，都是一個死結(jié)——企業(yè)不敢放手培養(yǎng)員工,，而員工一旦翅膀硬了就會轉(zhuǎn)身離去,。
話說,，有些昔日的小作坊吧，你看你都已經(jīng)走上正軌,，都決定采取正規(guī)的公司管理制度了,，就請徹底一些。
不要在管理員工,、索要績效的時候,，大談西方契約精神；
而在發(fā)工資,，謀福利的問題上,，一本正經(jīng)地講“你還記得當(dāng)年嗎？”,。
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