工作之后時(shí)不時(shí)就會(huì)聽(tīng)到朋友的抱怨,，比如老板今天又洗腦啦；年終獎(jiǎng)居然是一袋饅頭,；總經(jīng)理的小舅子啥也不干還指手畫(huà)腳。但聽(tīng)到最多的還是“感覺(jué)這里的氛圍（文化）和我不符”,。
那,，在我們步入職場(chǎng)后，真的所有的“上司”都是笨蛋,、偏執(zhí)狂和任人唯親的完美主義者嗎,？
有時(shí)候，薪水之外的東西才是真正決定我們?cè)覆辉敢饬粝聛?lái)工作,，并為之付出全部力量奮斗的真正所在,。
當(dāng)然，價(jià)值觀很重要,，錢(qián)也很重要,。
——今天主編不在家的小編譚大濕
激勵(lì)員工這一項(xiàng)，是最重要也是最難的,，今天展開(kāi)來(lái)說(shuō)一說(shuō),。
實(shí)際上，員工激勵(lì)的重要性,，幾乎所有管理者都認(rèn)識(shí)到了,。但是，往往勁兒沒(méi)使對(duì),，導(dǎo)致管理者有巨大的無(wú)力感,，而員工也不領(lǐng)情。
最終,，管理者覺(jué)得,，別人家的員工都在奮力加班；而員工覺(jué)得,，別人家的老板都在拼命發(fā)錢(qián),。
怎樣讓自己成為“別人家的老板”，讓自己的員工成為“別人家的員工”呢,？
我們一定要意識(shí)到3個(gè)問(wèn)題：
“錢(qián)”是個(gè)問(wèn)題,，但不僅是“多少”的問(wèn)題
曾經(jīng)給一個(gè)民營(yíng)企業(yè)做人才激勵(lì)的咨詢項(xiàng)目,，公司老板問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：
互聯(lián)網(wǎng)公司能吸引那么多優(yōu)秀的年輕人,，還那么拼命工作，有什么方法可以讓我們員工也這樣,？不過(guò),，我們是傳統(tǒng)行業(yè)，工資方面跟他們不好比的,。
我想了一會(huì)兒,，認(rèn)真地看著他說(shuō)：沒(méi)有。
下這個(gè)結(jié)論，我不是站在員工角度說(shuō)話的,。因?yàn)樽龅狡髽I(yè)老板這個(gè)份上的人,，已經(jīng)很難理解5000塊和6000塊對(duì)于普通員工有什么差別了。
但是,，站在管理者的角度來(lái)說(shuō),，我的結(jié)論不會(huì)變化，因?yàn)椋好赓M(fèi)的或者低價(jià)的東西,，總是最貴的,，包括員工。
之前招募課程產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候,，有幾位讀者曾經(jīng)找到我,，說(shuō)要來(lái)工作，可以要很少的工資或者不要工資,，只要學(xué)東西就行,。
但我最終沒(méi)有接受，原因很簡(jiǎn)單：任何員工過(guò)來(lái),，我都要花時(shí)間指導(dǎo),，才能設(shè)計(jì)出好的課程；如果他工作做得不到位,，我還得自己頂上,。
所以如果招了不合適的人，相當(dāng)于我是在拿自己的時(shí)間成本抵他的工資,，那實(shí)在是太貴了,。
退一步說(shuō)，即便對(duì)方是合適的人,，如果我們之間不能通過(guò)一定的工資來(lái)形成契約關(guān)系,，我會(huì)沒(méi)有安全感，擔(dān)心最后花了很多時(shí)間教他,，他拍拍屁股第二天就走了,，這對(duì)我來(lái)說(shuō)，還是巨大的時(shí)間成本,，太貴了,。
所以，對(duì)于真正合適的,、有潛力的人才（請(qǐng)注意修飾詞）,，給足工資，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是最劃算的做法,。
但是這一點(diǎn),，大部分管理者都沒(méi)有想通，原因有二：
第一：管理者將員工視為成本，而沒(méi)有視為資源,。
雖然大部分公司都把“人事部”改成了“人力資源部”,，聲稱(chēng)人才是他們的資源，但實(shí)際上從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,，能夠做到的寥寥無(wú)幾,。
無(wú)論是金錢(qián)、時(shí)間,、精力還是機(jī)會(huì),，大多數(shù)管理者都不愿意對(duì)人才進(jìn)行投資。
第二：管理者沒(méi)有將他自己視為資源,，沒(méi)有看到自己的時(shí)間價(jià)值,。
把員工看作成本的同時(shí)，很多管理者也是如此看待自己,。因此,，他們才不愿意培養(yǎng)和授權(quán)，以使自己脫離出事務(wù)性工作,，將自己的時(shí)間價(jià)值變得更高,。
話說(shuō)回來(lái)，是不是給足工資就解決了一切問(wèn)題呢,？肯定不是,。錢(qián)這個(gè)東西，向來(lái)是“不患寡而患不均”的,。
那什么是“均”呢,？這里的“均”，不是指平均分配,，而是讓員工覺(jué)得“均”,。
在員工的標(biāo)準(zhǔn)里，“均”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
標(biāo)準(zhǔn)1：跟團(tuán)隊(duì)其他人比
每個(gè)員工在掂量自己值多少錢(qián)的時(shí)候,，都是有個(gè)參照物的,，而這個(gè)參照物，常常就是他身邊的人,。但問(wèn)題往往就出在這里,。
美國(guó)學(xué)者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，《思考,，快與慢》作者）曾經(jīng)提出過(guò)“可得性偏差”,，
意思是：因?yàn)槭苡洃浟蛑R(shí)的限制,，我們?cè)谂袛嗟臅r(shí)候,，總是利用自己熟悉或者容易想象的信息。
這會(huì)導(dǎo)致那些顯而易見(jiàn)、容易記起,、更形象生動(dòng)的信息,，占的比重過(guò)大，而忽略其它可能更有價(jià)值的信息,。
這種 “可得性偏差”,，會(huì)導(dǎo)致每個(gè)員工對(duì)自己做出的貢獻(xiàn)記得一清二楚，唯獨(dú)看不到其他同事的貢獻(xiàn),。
所以,，在一家公司里面，每個(gè)人都會(huì)覺(jué)得自己的能力和貢獻(xiàn)大于自己的同事,，理所當(dāng)然的,，他們認(rèn)為，工資也應(yīng)該高于自己的同事,。
所以,，一個(gè)核心員工，老板將他的工資從1萬(wàn)5加到2萬(wàn)塊,，算是很大漲幅了,，但如果這個(gè)員工發(fā)現(xiàn)，他周?chē)耐乱彩?萬(wàn)塊,，他很快就會(huì)感到不爽,，認(rèn)為不公平。
如何解決這個(gè)問(wèn)題,？核心在于,，工作產(chǎn)出需要有讓人信服的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
標(biāo)準(zhǔn)2：跟自己的貢獻(xiàn)比
關(guān)于工作產(chǎn)出與薪酬的關(guān)系,，每個(gè)公司都有自己的理念,。
在有同樣一筆錢(qián)的情況下：有些公司的理念是，招3個(gè)人干著5個(gè)人的活兒拿著4個(gè)人的錢(qián),；
而另一些公司的理念是：招5個(gè)人干著4個(gè)人的活兒拿著3個(gè)人的錢(qián),。
前者公司里，員工收入更高,，但后者似乎性價(jià)比更高,。到底員工認(rèn)可哪個(gè)？公司應(yīng)該采用哪種方式,？就很難一概而論了,。
這兩種理念其實(shí)并沒(méi)有好壞對(duì)錯(cuò)之分，得看工作性質(zhì),、行業(yè),、團(tuán)隊(duì)人員特點(diǎn),。
前者適合快速發(fā)展的、工作復(fù)雜度高的,、個(gè)體作用明顯的行業(yè),，比如互聯(lián)網(wǎng)公司；后者適合穩(wěn)定的,、工作任務(wù)單一的,、個(gè)體關(guān)鍵度低的行業(yè)，比如傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè),。
但是管理者一定要知道,，自己的團(tuán)隊(duì)適合什么樣的理念。如果出現(xiàn)了錯(cuò)配,，管理就會(huì)崩塌,。
比如，我見(jiàn)過(guò)很多團(tuán)隊(duì),，明明處在應(yīng)該354的行業(yè),，卻用著543的管理方式，導(dǎo)致吸引過(guò)來(lái)的都是混日子的人,，而優(yōu)秀人才紛紛離開(kāi),，劣幣驅(qū)逐良幣。
所以我說(shuō),，“錢(qián)”的確是個(gè)問(wèn)題,，但不僅僅是“多少”的問(wèn)題。
——摘自網(wǎng)絡(luò)
“發(fā)展”是問(wèn)題但不僅是“畫(huà)餅”的問(wèn)題
經(jīng)常有員工說(shuō)：我老板又給我畫(huà)餅了,。
《小王子》的作者安托萬(wàn),，曾經(jīng)總結(jié)過(guò)：假若你想造艘船，請(qǐng)嘗試著別去招募雇員收集木材,，也別給他們指派任何任務(wù)和工作,，而是去教他們向往渴望浩瀚無(wú)垠的大海。
我并不認(rèn)為,，這樣做有什么問(wèn)題,，我不認(rèn)為畫(huà)餅有什么可恥。
道理很簡(jiǎn)單：有誰(shuí)不向往大海呢,？有誰(shuí)想整天對(duì)著木材呢,？
《人類(lèi)簡(jiǎn)史》里面提到，智人能夠開(kāi)始理解“想象的事物”是一個(gè)重大突破,，這使得我們能夠凝聚在一起去抗敵,，成為我們戰(zhàn)勝尼安德特人的重要原因。
所以,，向往大海就是我們的本能,。如果未來(lái)沒(méi)有一點(diǎn)希望,，工作跟混吃等死差不多，我還做這份工作干嘛呢,？
更何況，只靠錢(qián)是招不來(lái)你想要的人的,。優(yōu)秀的人才之所以優(yōu)秀,，往往是由于他們有長(zhǎng)期眼光、成長(zhǎng)心態(tài),，同時(shí)善于并愿意學(xué)習(xí),。
這樣的人才，會(huì)將工作看成平臺(tái),，用發(fā)展的眼光看待任何機(jī)會(huì),，一時(shí)的高工資如果不能伴隨長(zhǎng)期的發(fā)展?jié)摿Γ呛茈y打動(dòng)他們的,。所以,，“畫(huà)餅”的能力的確是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要組成部分。
但為什么很多管理者天天畫(huà)餅,，最后卻沒(méi)有什么作用呢,？
原因有二：
1、這個(gè)餅不是員工想吃的,，只是管理者想吃的
屁股決定腦袋,，員工和管理者處在不同的立場(chǎng)，關(guān)心的事情一定是不一樣的,。
● 管理者關(guān)心的是：公司能不能快速發(fā)展,，團(tuán)隊(duì)能不能勝出；
● 而員工關(guān)心的是：公司發(fā)展了,，我的職位和薪酬會(huì)不會(huì)隨之上漲,？我的能力有沒(méi)有提升？
如果一味地強(qiáng)調(diào)公司前景部門(mén)發(fā)展,，卻不告訴員工發(fā)展之后對(duì)他們的好處是什么,，這個(gè)餅再大也是沒(méi)有吸引力的。
所以,，多花點(diǎn)時(shí)間在員工身上,，去關(guān)心他們、理解他們,，搞清楚他們要的是未來(lái)有更多的錢(qián),、更高的職位、還是改變世界的成就感,，然后基于他們的需求去畫(huà)餅,。
人家要的明明是包子,，你拼命鼓吹饅頭多么好吃，就別覺(jué)得對(duì)方不領(lǐng)情啦,。
2,、經(jīng)常畫(huà)餅，但最后總是吃不到
很多餅,，從來(lái)就吃不到,。Fool me once, shame on you; foolme twice, shame on me （被騙一次，其錯(cuò)在人,；被騙兩次,，其錯(cuò)在己）
如果員工始終都吃不到餅，很快就會(huì)認(rèn)為管理者是騙子,，不再相信他,。所以，承諾任何未來(lái),，至少自己內(nèi)心要真正相信,，并且全力去搏。
我曾經(jīng)為一家快消企業(yè)做咨詢,，當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售老大遇到一個(gè)難題：年初定計(jì)劃的時(shí)候,，為了刺激新產(chǎn)品的上市銷(xiāo)售，說(shuō)今年達(dá)成130%就發(fā)雙倍獎(jiǎng)金,。
但后來(lái)發(fā)現(xiàn),，新產(chǎn)品的受歡迎程度遠(yuǎn)超預(yù)期，才上市半年,，就超過(guò)目標(biāo)了,，按這個(gè)趨勢(shì)下去，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)下半年就算躺著,，也能拿到很多獎(jiǎng)金,。這其實(shí)是高管團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)判斷失誤導(dǎo)致的，那獎(jiǎng)金還要不要發(fā)呢,？
當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的很多員工,，甚至中層經(jīng)理都覺(jué)得，公司不可能發(fā)了,。
最后高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)了一次會(huì),，決定：發(fā)！因?yàn)殇N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是非常講究執(zhí)行力的,，而銷(xiāo)售老大又是一個(gè)經(jīng)常需要畫(huà)餅的職業(yè),，這次畫(huà)了這么大的餅，最后卻不舍得給,，以后團(tuán)隊(duì)就不可能有任何執(zhí)行力了,。
至于擔(dān)心下半年不努力,，他們也做了一個(gè)決定：本來(lái)要年底發(fā)的一筆獎(jiǎng)金，先發(fā)一部分給員工,，安撫人心,，讓大家知道，管理層們都是說(shuō)話算話的,。然后,，另一部分獎(jiǎng)金留著，再追加一筆,，借此調(diào)整銷(xiāo)售目標(biāo),，承諾大家,，如果年底做到新的目標(biāo),，還會(huì)拿到更多。
最后,，到了年底,，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是原先目標(biāo)的2倍，而且也超過(guò)了新的目標(biāo),，員工并沒(méi)有因?yàn)楠?jiǎng)金拿到就放棄努力,。
所以，“畫(huà)餅”很需要,，但不僅僅是畫(huà)個(gè)餅就結(jié)束了,。
“文化”是個(gè)問(wèn)題，但不僅是“口頭”問(wèn)題
提到企業(yè)文化,，很多人的第一反應(yīng)是：每天早上開(kāi)會(huì)的時(shí)候,，一群人站成一排，手捧員工手冊(cè),，大聲朗讀,。第二反應(yīng)就是：創(chuàng)新、高效,、忠誠(chéng),、追求卓越、誠(chéng)實(shí)守信,、客戶至上…一堆口號(hào),。
不妨去了解一下，你們的公司文化里有沒(méi)有上面這幾個(gè)詞,，八成跑不了,。
但是，如果找到一個(gè)員工,，問(wèn)他：你們的公司文化里面,，創(chuàng)新是什么意思,？你要做什么才算符合公司文化？他多半是一臉懵逼的,。
那是不是就不需要企業(yè)文化呢,？是不是所謂文化，都是很虛的事物呢,？相反,，文化非常非常非常重要。
一個(gè)人的行為會(huì)受到幾類(lèi)因素的影響,，包括他的：
1）性格特質(zhì),、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)；
2）行為能力,；
3）過(guò)往經(jīng)歷,；
4）社會(huì)角色；
5）外部環(huán)境,。
前面三個(gè)是個(gè)體的內(nèi)部因素,，后面兩個(gè)則是外部因素。
這就意味著,，一個(gè)人的行為并不是恒定的,、只跟自身有關(guān)的，而是跟他所承擔(dān)的社會(huì)角色以及外部環(huán)境相關(guān)的,。這也很容易理解,，我們?cè)诟改该媲啊⑴渑济媲?、同事面前和客戶面前的行為,，常常是大相徑庭的?/span>
那么，在一家公司里,，是什么決定了一個(gè)人的社會(huì)角色和外部環(huán)境呢,？
文化。
我們都有這種經(jīng)驗(yàn),，剛?cè)肼氁患夜镜臅r(shí)候,，你很拘謹(jǐn)，不知該如何自處,。這時(shí)候你往往會(huì)仔細(xì)觀察同事的行為,，然后據(jù)此調(diào)整自己的行為。這就是文化的力量,。
那什么是好的公司文化呢,？真的是我們上面說(shuō)的“真誠(chéng)、創(chuàng)新、追求卓越”這些政治正確的口號(hào)嗎,？不一定,。
有這么一家公司：
員工犯錯(cuò)一次會(huì)被警告，第二次會(huì)被開(kāi)除,；4-5年,，整個(gè)公司的人基本就能換一撥；
員工的績(jī)效,、晉升和保留,，全靠管理人員的主觀判斷；對(duì)于在公司奉獻(xiàn)多年的老員工,，不符合發(fā)展需要就直接開(kāi)除,。
雖然面試是6-8輪考試，但CEO并不親自招聘,，他認(rèn)為工作3-6月后會(huì)知道更多,。可以先嘗試,，如果不行,，就給高額補(bǔ)償金,，再繼續(xù)招人,。
并且，他們每年裁人1/3,，只有盈利的部門(mén)才能生存下來(lái),，其它都會(huì)被砍掉。當(dāng)然,，他們也有好的,，那就是，員工想休多長(zhǎng)的假期就可以休多長(zhǎng),，沒(méi)有人管你,。如果你表現(xiàn)非常優(yōu)秀，那么會(huì)獲得非常高的薪酬回報(bào),。
這種公司文化,，是不是很糟糕？可以進(jìn)求職者的黑名單了,？相信無(wú)論是管理者或員工都不可能認(rèn)為,，這是一種有利于吸引和保留人才的好文化。
實(shí)際上,，它是大熱美劇《紙牌屋》的制作方Netflix,。成立于1997年，原先就是做DVD租賃的生意，后來(lái)經(jīng)歷數(shù)次迭代,、敢于革自己的命,、發(fā)展多年仍然蒸蒸日上，成功轉(zhuǎn)型為主流媒體,。而Netflix,，網(wǎng)羅了這個(gè)領(lǐng)域幾乎最優(yōu)秀的人才。
Netflix的CEO非常直接地說(shuō)“公司不是大家庭”,，他們的公司文化是“自由與責(zé)任”,。
對(duì)于優(yōu)秀的人才來(lái)說(shuō)，他們不害怕在高壓力,、高競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下工作,，因?yàn)樗麄冏罱K總是可以勝出。但是,，這些優(yōu)秀人才要的是自由,，而這一點(diǎn)，Netflix給得非常充分,。
所以想要更多自由嗎,？那就必須承擔(dān)更多責(zé)任！——Nexflix把這樣的公司文化貫徹到極致,。
沒(méi)有什么公司文化是最好的,，只有最適合的?？茨闼幍男袠I(yè),、所處的公司，以及你團(tuán)隊(duì)中的人員特點(diǎn),，來(lái)打造合適的團(tuán)隊(duì)文化,。
另外，在打造文化的時(shí)候,，也存在很多誤區(qū),。大多數(shù)管理者在塑造團(tuán)隊(duì)文化的時(shí)候，用的方式不外乎：經(jīng)常性地在各種場(chǎng)合喊口號(hào),，遇到不符合文化的行為就公開(kāi)批評(píng)指責(zé),，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候講故事講情懷到聲淚俱下。
一些學(xué)員跟我分享他們的公司,，發(fā)現(xiàn)很多管理者格外重視企業(yè)文化,，經(jīng)常開(kāi)座談會(huì)、講座,，還請(qǐng)培訓(xùn)師來(lái)培訓(xùn),，給大家灌輸公司價(jià)值觀,。
但是，任何時(shí)候,，管理者都必須知道一個(gè)事實(shí),，那就是：這世上最沒(méi)用的三種教育方法，就是講道理,、發(fā)脾氣和刻意感動(dòng),。
那什么是有用的方法呢？以身作則,、加以引導(dǎo)和樹(shù)榜樣,。所以說(shuō)，文化是個(gè)大問(wèn)題,，但不是“口號(hào)”問(wèn)題,。
——摘自網(wǎng)絡(luò)
