年底如何讓老板發(fā)個大紅包
時間:2017-04-06 08:13:30 來源:本站
一位業(yè)務老總2009年度業(yè)績完成得超好,,不僅完成了任務,,而且超額了3倍多,老板也有承諾,超額完成有紅包獎勵,。但是這位老總對年底老板是否紅給紅包心理沒譜。后來打電話問我,,如何向老板要紅包,,我說你的想法呢?他說:“第一我直接去要,,第二個我讓別人去要,,第三我拿辭職相威脅,。”我說:你自己去要是下策,讓別人去要是中策,,以辭職相威脅要是下下之策,。他問上策是什么,我說拿到奇正管理沙龍讓大家討論一下,,于是便有了第224期的奇正管理沙龍案例討論,。
H總的困惑,年底如何向老板要紅包,?
案例導讀:虎年的春節(jié)快到了,,職場人很多都惦記著老板的紅包,本案例中的H總既高興又很困惑,,高興的是自己2009年業(yè)績超乎尋常的突出,,困惑的是不知道老板給不給紅包,能給多大的紅包,,自己心里沒底,,于是向朋友求助,朋友給出了4種建議,,他不知道該采取哪條建議,,又沒有更好的建議。于是乎第223期奇正管理沙龍的嘉賓朋友們,,幫助H總想了辦法,,該如何向老板要紅包,如何讓老板給自己發(fā)更大的紅包,?同時也歡迎廣大網(wǎng)友們,,放飛思想,腦力激蕩,,共同探討年底如何向老板要紅包的話題,。
H總年齡38歲,做過生產(chǎn),、行政人事,、銷售,2008年9月份經(jīng)T獵頭公司推薦到R東公司先擔任總裁助理,,輔助老板工作,。上任后如期轉正,并參與了公司2009年全年業(yè)績目標及政策獎勵的制定,,于2009年1月份正式擔任第一事業(yè)部總經(jīng)理職務,。
R東公司是一家生產(chǎn)研發(fā)銷售能源設備產(chǎn)品的公司,年銷售規(guī)模在30億左右,公司一共有五個銷售事業(yè)部,。
2009年底,,身在第四事業(yè)部的H總既高興又困惑。高興的是自己負責的第四事業(yè)部業(yè)績同比增長了3倍多,,而自己于2009年6月份上任前第四事業(yè)部業(yè)績一直完不成任務,,這也是老板之所以把自己調(diào)到第四事業(yè)的原因之一,另外一個原因是自己上半年負責第一事業(yè)部,,同比完成了接近3倍,,而其他事業(yè)部大多都沒有完成計劃,而老板在沒有和自己溝通的情況下突然于2009年6月下旬把老板的表弟從集團公司的另外一個輔助體系調(diào)過來接替自己擔任第一事業(yè)部總經(jīng)理,,但也沒有免自己的職務,,除了擔任虛的總裁助理職務外,沒有其他事干,,讓自己閑了將近半個月,,這半個月內(nèi)其他元老級老總,還有老板的弟弟也都為H總鳴不平,。半個月后H總找到老板認真溝通了一次,,老板承認自己做法不妥,于是就在溝通后的第三天讓他接受第四事業(yè)部,,而第四事業(yè)部是五個事業(yè)部中業(yè)績最差的,完成計劃進度最低,,同比銷售也在下降,,而且呈加速下滑趨勢。
H總上任后,,仍一如既往的地努力工作,,第一個月就止跌,第二個月,,也就是8月份就回升,,沒想到到12月份竟然同比去年下半年業(yè)績上升3倍多,全年綜合起來業(yè)績同比增長2倍多,,完成計劃進度的兩倍多,。員工士氣高漲,大家都期望著年底老板能給一個大大的紅包,。而其他四個事業(yè)部銷售情況如何呢,,第二、第三,、第五事業(yè)部完成業(yè)績和去年相比,,基本持平,計劃進度勉強完成。而第一事業(yè)部下半年業(yè)績最差,,同比下降30%,,但由于上半年H總超額完成任務,所以全年算下來總算超額完成任務,,同比增長40%,。因為,R東公司主要銷售旺季是在下半年,。由于H總所在第四事業(yè)部全年同比增長了兩倍,,再加上第一事業(yè)部的超額完成,5個事業(yè)部綜合起來全年完成同比增長30%左右,。而且完成計劃也在30%左右,。按年初制定的激勵計劃老板除發(fā)放獎金外,老板承諾超額完成任務有紅包,。
H總也有困惑的事情,,任務是超額完成了,普通員工都按月完成任務發(fā)獎金,,自己作為職業(yè)經(jīng)理人是年薪制,,最初約定,完成任務發(fā)放30%的績效工資部分,,超額后有紅包獎勵,,至于紅包發(fā)多少,怎么發(fā)沒有約定,,完全憑老板的感覺,。因此H總擔心的老板年底的紅包能否給、給多少,?擔憂之一,,既然老板中間不打招呼說給調(diào)就調(diào)了,對老板年初口頭承諾的超額完成有大紅包獎勵能否兌現(xiàn)不抱信心,。擔憂之二,,自己私下也曾和其他幾位老總聊過,老總不明說,,但從話里話外也聽出來,,不要抱太大的希望。
于是H總就和要好的朋友問計,,如何問老板要紅包,,如何才能讓老板給更大的紅包?朋友們給出的計策不一樣:一是自己直接找老板談,,比如面對面溝通,,陳述自己一年來的貢獻和成績,;二是讓別人幫助自己要,比如和老板關系近的人,,比如老板的弟弟和自己關系不錯,,也能和老板說上話,當然還有其他元老等,;第三自己以辭職相威脅,,逼迫老板給自己紅包。當然,,有朋友建議,,甭多想,該干什么干什么,,坦然處之,,老板愛給多少給多少,根據(jù)給的紅包大小決定春節(jié)后的工作方法,,春節(jié)前按部就班推進工作就是了,。
騰駒達獵頭公司董事長景素奇做總結發(fā)言:
今天這個話題選的時候年前就擬定了,2009年春節(jié)前楊光主編約我寫一篇稿子,,商量了一下,,決定寫了“年底經(jīng)理人向老板說的三句傻話”,中外管理刊發(fā)了,,后來上了新浪博客,,引起不小的波瀾,包括網(wǎng)友和周邊的人,,有部分人因這篇文章和自己過不去,,我說實在沒必要,不就是一篇文章,,看了自己知道就是了,,千萬不要對號入座,,包括老板在內(nèi),。
今年,我想為職場人謀點實惠的,,從職場人的角度談,,所以就出了這個案例,而且給了兩個問題,,第一,,如何向老板要紅包?第二,,如何讓老板給更大的紅包,?
這是兩個預期不一樣的問題,,第一要正常的紅包,老板說超過任務給紅包,,這是老板承諾給的,,應該給的,當然也是應該要的,。第二,,如何要更多的,讓老板給更大的紅包,。這是兩個完全不同的內(nèi)容的話題,。
不過,本案例是真實的,,到目前不下十個老總問過我這個話題,。大企業(yè)不存在這個問題,因為大企業(yè)的紅包是制度化,,但是對一般幾十億規(guī)模以下的民營企業(yè),,紅包還沒有到制度化的程度,因為企業(yè)還沒有發(fā)育完全制度化程度,,老總都存在著這種苦惱,,干的好的也要,干的一般的也想要,,干的不好的也想要,。中國人目前已經(jīng)習慣了年終要紅包。所以老板過年難,!難在如何發(fā)紅包,,這只是其中之一難。
我把大家討論總結如下,。
第一,,紅包是什么?
紅包=情感+價值+現(xiàn)實
今天討論的提出的第一個問題紅包是什么,?討論得比較充分,。紅包是什么呢?其實把大家剛才的觀點總結起來應該是紅包=情感+價值+現(xiàn)實,。紅包包的一是情感,,二是價值,三是現(xiàn)實,。這三者加起來就是紅包,。
第一是情感,就是老板對職業(yè)經(jīng)理人的感情,,感情就是老板的一種偏好,,老板對你喜歡的程度,。老板就是喜歡你,就偏好這一口,,想給多少都行,,只要給得起,別人沒有辦法,,滿足老板偏好的需求,。
第二是價值,這價值包含你過去價值,、現(xiàn)在價值,、將來價值。過去的價值就是老板認為你對企業(yè)的貢獻度,,現(xiàn)在的價值就是老板認為目前你正干的事情對企業(yè)有多大作用,,將來的價值就是老板認為你未來對企業(yè)有多大作用。
第三是現(xiàn)實,,現(xiàn)實就是企業(yè)現(xiàn)狀,。大家通常說的就是企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,企業(yè)經(jīng)營是虧損還是盈利,,虧損不應該發(fā)紅包,,盈利應該發(fā)紅包。這是普遍的看法,,但現(xiàn)實是復雜的,,虧損就不發(fā)紅包嗎?不一定,,盈利就發(fā)紅包嗎,?也不一定。虧損也可以發(fā)紅包,,這要問老板為什么要發(fā)紅包,?企業(yè)盈利就發(fā)紅包嗎?不一定,。因為,,別的企業(yè)增長三倍,你企業(yè)增長了一倍,,還發(fā)什么紅包,?另有一種情況,,企業(yè)盈利了,,但企業(yè)沒有現(xiàn)金流怎么發(fā)?能給空頭支票嗎,?到年底企業(yè)老板到處借錢,,工資都發(fā)不出來,,發(fā)紅包是要現(xiàn)金的,老板沒有現(xiàn)金怎么發(fā),?現(xiàn)實中,,企業(yè)雖然虧損,但很多現(xiàn)金,,老板對未來有很大的預期,,期待大家來年做更大的貢獻,所以發(fā)了不小的紅包,。另外,,雖然企業(yè)賬面上有高的利潤,但實際就是沒有現(xiàn)金,,紅包要發(fā)現(xiàn)金,,老板總不能發(fā)個欠條做紅包吧?
所以,,紅包是老板對你的情感偏好,,是你對企業(yè)的價值(老板認為),是企業(yè)的現(xiàn)實,。
第二,、紅包包的是什么?
從上面分析可以得出,,紅包包了三部分,,第一是過去,第二是現(xiàn)在,,第三是將來,。
第一,紅包包的是過去,,即過去的時間內(nèi),,你干得如何,做出了多大貢獻,,老板年底為你過去的工作通過紅包的形式表現(xiàn)出來,,這是老板是主動,經(jīng)理人是被動的,。因為,,你已經(jīng)做了貢獻,該發(fā)多少,,老板是說了算,。
第二,紅包包的是現(xiàn)在,,現(xiàn)在老板求得是一種平衡,,你正在干事情,,老板離不開你,你有你的現(xiàn)實地位和作用,,老板通過紅包的形式,,肯定你這種價值和作用,以此求得眼前的均衡,。
第三,,紅包包的是將來。老板發(fā)紅包包含了很多未來的預期,,老板發(fā)紅包是把預期發(fā)給你,,老板發(fā)給你紅包讓你好好干,可是你過春節(jié)就跑了,,因為你的將來是不確定的,,所以逼得不少企業(yè)的老板五月份發(fā)獎金發(fā)紅包,春節(jié)期間只是象征性地發(fā)一些,,我見過不少企業(yè)五月份以獎金形式發(fā)紅包,,這樣老板把預期的風險降低了很多,至少干了快半年了,,走也沒有太大的關系,,老板把未來風險降低,年底老板發(fā)紅包,,把預期一發(fā),,老板就很被動,而個人是主動的,。我有一篇文章是年前跳還是年后跳,,老板年前看你想跳槽,發(fā)給你的紅包就會大大縮水,,老板沒有看出你跳槽發(fā)給你的紅包還可能鼓脹脹的,。所以紅包包的是過去的價值,現(xiàn)在的平衡,,未來的預期,。
第三、紅包和獎金的不同作用
獎金是制度化,、透明化,、可量化的,規(guī)定好的應該給多少,,大家提前約定好,,干到什么程度就有多少獎金,這是含糊不得的,可以提交勞動仲裁的,,受法律保護的。而紅包是模糊的,。有些東西能量化,,有些東西不能量化,量化的可以是工資,、福利,、獎金、提成等,。有些不能量化,,也無法量化,甚至很多是隨機性的,,對那些防火英雄,,只能靠紅包,一個企業(yè)想健康發(fā)展就需要很多防火英雄,,而不是救火英雄,,一線銷售人員工作比較容易量化,經(jīng)營工作比較容易量化,,但也有不易量化的部分,,而行政人員、后臺人員默默無聞工作,,不能量化,,就只能靠紅包找平,于是老板就憑著感覺發(fā)紅包,。這就明白了紅包為什么存在了,?老板就是把不可量化的東西,把防火的工作量包進去,,因為防火工作沒法量化,、考核。如果不重視防火工作,,只是用獎金的形式激勵救火英雄,,那么企業(yè)里面就會有很多救火英雄,會有越來越多的火救不完,,企業(yè)不重視防火,,只重視救火,就會有很多人去當救火英雄,,甚至防火者和救火者串通一氣,,共謀縱火,縱火完了再救火,獎金和紅包是有著很大的區(qū)別作用,。當然,,在管理非常規(guī)范和系統(tǒng)的企業(yè),紅包和獎金的區(qū)別作用不大,。
第四,、紅包是一種激勵手段,也是陋習
紅包也是一種分配形式,,從人力資源的角度紅包是一種正激勵方式,。但紅包也是一種陋習,老板發(fā)紅包也挺頭痛,,企業(yè)沒有發(fā)育好的企業(yè),,年底發(fā)紅包就是矛盾總的爆發(fā)時期,我作為老板也不想因發(fā)紅包而帶來麻煩,,不是發(fā)多少的問題,,而是矛盾糾結問題,會平添很多矛盾,。如果年底發(fā)紅包時,,有人一分沒給他,他會給你較真的,,他不會說自己沒有貢獻,,他會說你不尊重他。所以,,發(fā)紅包是陋習,,帶來很多麻煩。大家都企盼著,,我總想著怎么進行紅包變革,,能不能把紅包徹底給變革了,不發(fā)紅包,,或者改變一下發(fā)紅包形式,。
第五、經(jīng)理人為什么要紅包,?
經(jīng)理人為什么要紅包,?
第一、剛才大家講到了這是陋習,,大家都習慣性要了,,都是這樣,老板要沒給,,心理會有很多雜味,。
第二、物質(zhì)需求。我干到年底老板給點紅包,,增加收入,,可以干很多事情,也許就計劃好了年底的紅包去旅游,、購物等物質(zhì)需求,。
第三、價值肯定,。老板發(fā)的紅包大,,說明自己在老板心目中的價值大,,發(fā)的少說明自己價值小,,不發(fā)說明自己沒什么價值,或負面價值,。
第四,、感覺的需要。盡管紅包是不透明,,背對背的,,但是發(fā)完后,大家也都差不多知道了誰大概發(fā)了多少,。大家比來比去,,很累,自己找累受,。
第六,、老板發(fā)紅包的初衷
老板為什么發(fā)紅包?老板發(fā)紅包的宗旨就是立足現(xiàn)在,、繼往開來,。老板發(fā)紅包干嘛?立足現(xiàn)在的時刻,,繼往開來,。
繼往是什么?就是過去你的表現(xiàn),,過去你做出的價值,,過去一種價值的補償。過去這個人無法考量,,給他紅包作為補償,。給補平,薪酬體系,、績效制度,、獎勵體系等不合理或沒有完全覆蓋到,就給點紅包補一補,過去看這個人做的不錯,,他默默無聞做了很多貢獻給他補上,。過去那個人愛鬧,要的多了,,年底發(fā)紅包,,少給點,抹平他,,把過去這個人要的太多給找平了,。
開來是干什么?開來就是希望這個人在未來時間內(nèi)做更大的貢獻,,如果說板發(fā)給你了紅包十萬元,,寄予很大的希望,過完春節(jié)跑了,,老板心理十萬個不樂意,,老板給大紅包的初衷是希望你未來好好干,結果紅包拿到手后,,跑了不干了,,你把老板紅包的未來風險發(fā)生了,老板肯定不樂意,,給紅包都是對未來的預期,。如果僅有繼往的東西沒有開來內(nèi)容老板誰也不會不在乎,因為,,他就是開來的東西,,甚至更大成分在開來。所以經(jīng)理人一定明白老板發(fā)紅包的初衷,,你把老板預期破滅了,,老板在未來過程中也有可能找平,老板總能找到一種方式找平,。老板在做企業(yè)過程中就是找平,,因為老板本來就是生意人,過去在找平,,將來也在找平,,你沾了便宜走了,老板在未來過程中一定會找平,,因為你已經(jīng)與老板發(fā)生了社會關系,,只要存在社會關系,就會發(fā)生社會關聯(lián),。舉個例子,,老板給你發(fā)紅包比別人多,,過幾天跑了,當其他雇主找來了解情況時,,老板不給你說好聽話就是在找平,。老板要找平有太多的方式。有句俗話:“出來混的遲早要還的”,,就是指找平,。老板欠員工的,員工也在找平,,員工欠老板的,,老板也在找平,這輩子找不平,,下輩子也要找平,。老板為什么發(fā)紅包就是立足現(xiàn)在,繼往開來,,就是在找過去的平,,預設了未來的不平,。
第七,、如何向老板要紅包?
前不久,,案例中的主人公打來電話問我干得很好,,如何向老板要紅包。我反問他的意見,,他說:第一個我直接要,,第二個我讓別人要,第三個我辭職相威脅,。我說你自己去要這是下策,,讓別人去要這是中策,第三個辭職要挾是下下之策,。
1,、直接要是一種方式,但這是下策,。直接向老板要紅包,,在中國傳統(tǒng)文化看來,這是不好的,,也許老板正想給你呢,?老板會說,你說個吧,,你要的數(shù)很難等于老板想給你的數(shù),,要多了,,老板給不夠,自己很尷尬,,要少了,,自己不是虧了嗎?更何況自己還擔了一主動要的名義,。
2,、讓別人要是一種方式,只是中策,。讓別人提自己去要,,給老板稍口信,這比自己直接要好多了,,且自己有回旋的余地吧,,有些話自己不好吹噓自己,別人可以替你說,,但這種要法,,也有不好的一面,不確定性太多,,你不能把握替你要的人,,替你要的人在老板那里的權威程度,和你的感情關系,、努力程度以及說服能力等,。無論怎么說,老板都知道你在為自己要,,所以說,,這只是中策。
3,、中上策,,為團隊要。為自己要不好開口,,但可以為團隊要,,為團隊要,明證言順,,可以講述很多精彩的故事,,可以側面地把自己的功勞摻進去,其實表揚自己的團隊就是表揚自己,,而且為團隊要回來自己還可以掌控,,可以激勵團隊,對你下面團隊也可以起到繼往開來的目的,。如果不為團隊要你沒法繼往開來,。正常情況下,,在你為團隊要的時候老板會把你紅包單算出來,就是說你不能給自己發(fā)紅包,。你給下屬發(fā)紅包也是一種能力,,老板會通過你給下屬發(fā)紅包考察你的分配水平,激勵團隊的能力,。但為團隊要的時候也要把握一個度,,控制在合理范圍。因為你少要了,,自己也不會多到哪里去,,不可能讓你和下屬有太多的懸差,如果要太多了,,老板一算總帳,,超出了預期的成本控制線,一是顯示自己的水平不夠,,但也降低了自己的紅包額度,,企業(yè)一定會控制自己的成本線的。所以,,應該知道企業(yè)大概的度,,不要突破公司平衡點,突破公司平衡點企業(yè)就要發(fā)生風險,,那是對企業(yè)不負責任,。老板發(fā)紅包要對企業(yè)生命擔責任,,不單單是對股東,,要對企業(yè),企業(yè)也是有生命,,發(fā)虧了未來怎么辦,,要了企業(yè)的命就不好辦了。為團隊要,,也要把握住一個度,,不要讓老板認為你在為你的小團體爭取利益,所以立意要高,,要把握好語言以及額度的分寸,。因此,說為團隊要,,是中上策,。
4、上策,,為企業(yè)要,。為個人要,,為團隊要都不如為企業(yè)要。而且是為企業(yè)的未來要,,你可以通過總結過去,,展望未來,積極的提交企業(yè)的發(fā)展建議,,提出切實可行的操作方案,,哪怕是不太好的方案,老板也會認為你是在為企業(yè)著想,。當然,,方案中可以包括激勵機制措施,也可以不包括這類,??傊阍跒槠髽I(yè)著想,,你在為企業(yè)的未來爭取利益,,老板自然會知道你的價值,你的未來價值和作用,。記住不要提不著邊際的方案,,不要忽悠老板。如果,,你過去的業(yè)績不錯,,現(xiàn)在也在積極地為企業(yè)謀取未來,那么老板自然會賞紅包的,。即使你不提紅包的事情,,老板也會給超出實際應該給你的,因為你在真正地盡老板的職責,,老板內(nèi)心希望能有一心一意為企業(yè)著想和做貢獻的人,。不然,老板就不是老板了,。誰在為企業(yè)做貢獻,,老板是一清二楚的,如果在老板可視的范圍內(nèi)的話,。如果你真的在做老板才能夠做到的事情,,那么老板給你的就不僅僅是紅包,甚至還有可能是其他更多,,甚至超出你的預期,。而現(xiàn)實中很多經(jīng)理人搞反了,天天明曰為企業(yè)著想,,其實是從個人利益出發(fā),,要求老板應該如何,,老板做得如何大謬等等。這樣的人等待的不是大紅包,,而是大棒喝,。甚至攆你走人。
5,、辭職要挾要紅包,,下下之策。一類經(jīng)理人實際干得也不錯,,為了年底能要到更大的紅包,,就以辭職相威脅,通過這種方式讓老板認可自己的價值,,這雖然不失為一種方法,,但卻是一種下下之策。也許你通過這種方法要到了你想要的紅包額度,,但你考慮過老板是怎么想的嗎,?老板之所以答應你的要求,是因為一時沒有辦法,,沒有人能替代你,,如果有人替代你,你的辭職就構不成要挾了,,正是老板沒有準備,,讓你的要挾得成,但老板一定有所準備,,絕對不會為再次被要挾而陷入被動,。一旦一個人的要挾得成,那么這個人在這個組織就成為防范對象了,。即使用你,,你也只是被限制使用。所以,,職場中,不要陡機靈,,不要耍聰明,,無論是老板、經(jīng)理人,,還是普通員工,,誰都不比誰傻5秒鐘。
6,、沒有對策的對策——長策,。如果你實在沒有對策,,或根本沒有時間和精力考慮這些,那就坦然相處,,完全無所謂,,這也是一種方法。也許老板知道了你的功勞和價值,,給你了小紅包,,也許老板真的忘了,年底確實虧待你了,,你吃了大虧,,那么請你相信,無論是你繼續(xù)留下來工作,,還是辭職走人,,抑或是干其他去了,那么是你的一定跑不了,,現(xiàn)貨損失一,,期貨一定會補償給你十。此時損失一,,彼時會加倍補平,。因為這世界是平的,總能找平的,。即使你不主動去補,,別人也會給你補平。
第八,、要紅包的技巧
一是示弱,,哭窮示弱,這個東西年底要比較多,。人都有同情之心,,這著往往管用。
二是示功,,展示自己的功績,。這是比較常規(guī)的方法,口述也行,,寫成總結報告也可以,,最好是口述和總結報告相結合。
三是示強,,這是剛才講的下下之策,。示強以后老板一定會給你找回來,所以現(xiàn)在和未來都是均衡的,一般現(xiàn)貨和期貨的關系是,,現(xiàn)貨得到一,,期貨可能損失十,現(xiàn)貨放棄一,,期貨可能得到十,。所以示強的問題就是要現(xiàn)貨,現(xiàn)貨要多未來一定損失加十倍補償回來,。
四是示急,,有急事急需要錢,問老板借錢,,問公司借錢,。不過借錢是要還的,如果不還也可以,,那你就準備著丟人,。究竟借的時候就不打算還,還是借錢后心態(tài)發(fā)生了變化,?這個問題有待今后討論,。
第九、要紅包要根據(jù)自身的職業(yè)發(fā)展趨勢
要紅包也要根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展趨勢,。如果你處于職業(yè)學習期要不要都行,,因為你正在學習,學習機會更重要,,而是你也沒有要的砝碼,,你在學習期,老板覺得你不交錢就夠了,。處于職業(yè)成長期,,成長最重要,年底是錘煉人最關鍵的時刻,,不要太強勢,,因為你在成長,完成成長周期對一生的職業(yè)發(fā)展都有價值,,成長期自己一邊做著貢獻一邊利用這個舞臺成長,,這個時候求平衡。處于職業(yè)發(fā)揮期,,成熟的職業(yè)經(jīng)理人,,到哪兒一樣干,這時候該要的要,,因為你已經(jīng)成熟了,職業(yè)生涯成熟期也就十年左右,而成熟期經(jīng)理人處于強勢階段,,老板招來就能用,。
第十、要紅包注意事項
時機把握準,。老板開心的時候,,自己做出成績的時候,非正式場合提出,,最好私下提出,,或半開玩笑地提出。千萬不要公眾場合說老板該發(fā)紅包,,老板臉色就會變,。場合最重要,表達同一件事情,,兩個人的場合說與三個人的場合說以及公共場合說都不一樣,,以及表達方式是不一樣的。
角度選擇對,。要紅包角度有很多,,可以從企業(yè)文化建設的角度談,也可以從人力資源管理角度談,,總之要選好角度,。
分寸拿捏好。要紅包要拿捏好分寸,,不要過分,,給老板留一個底線,老板算成本在什么范圍,,不要超老板成本,。如果讓老板成本突破,老板一定會找回來的,。
威脅要不得,。為了多要點紅包,采用威脅的手段,,這一般使不得,。絕大多數(shù)老板不吃硬,不怕威脅,,做老板怕威脅早就關了去做其他了,,怕威脅就不做老板,怕威脅企業(yè)就開不成,,老板大多吃軟不吃硬的,。也有些老板吃硬的,一威脅,老板服軟了,,答應給你了,,這樣吃軟的老板會很可怕,他背后找你麻煩,。這些吃硬的老板會使用軟刀子的,。一般不吃硬的老板,也簡單,,背后不找人麻煩,。
第十一、如何讓紅包制度化,?
一般規(guī)范化大企業(yè)很清楚,,紅包就是幾個月的工資,有一個月工資,、也有兩個月工資,,甚至六個月工資都有。這樣大家有明確的預期,。
約定完成經(jīng)營目標的獎勵數(shù),。要年初的約定,一般適合經(jīng)營部門年初約定完成經(jīng)營目標拿出百分之幾來獎勵,。完不成怎么辦,,年底工資怎么降,拿小博大,,老板愿意用這一招,,老板會認為你自信。
作為經(jīng)理人最好敦促老板制定一制度化的紅包,,省得自己年底擔心老板紅包的大小,。
第十二,要紅包要依據(jù)過往經(jīng)驗和老板的風格和格局
從老板的角度看,,老板也有腳踏板效應,,當初老板承諾很多,過程當中風險發(fā)生了,、成本發(fā)生了,,腳踏板效應產(chǎn)生了,一蹬腳踏板就變了,。面對腳踏板效應的老板,,最好提前約定明確,書面表達,。不過,,腳踏板效應明顯的老板,,也會有報應補償。有一個網(wǎng)友問我,,老板承諾不兌現(xiàn)怎么辦,?我說你看我文章,,“老板為什么承諾不兌現(xiàn)”,,老板承諾都兌現(xiàn)了就不是老板,那就是圣人,,圣人都作古了,,圣人不存在的。
面對感性的老板,,多用感情溝通,。面對理性的老板,多用數(shù)據(jù)溝通,,以理服人,。
每個人都有格局,老板也有老板的格局,。不同格局的老板做法是不一樣的,,面對經(jīng)營利潤,老板會把多少利潤投入到發(fā)展,,多少利潤和職業(yè)經(jīng)理人團隊的分享,,會以什么樣的代價引進什么樣水平的戰(zhàn)略投資者。大家也談了應該跟什么樣的老板,,答案應該是格局小的老板不能跟,,我寫過一個文章,“選老板九大標準”,,職業(yè)經(jīng)理人選老板容易走入誤區(qū),,老板一定是選有格局的,跟著一個有大格局老板才能夠大發(fā)展,,跟一個商業(yè)英雄企業(yè)才能發(fā)展,,職業(yè)經(jīng)理人價值是企業(yè)規(guī)模做大才有價值,老板是企業(yè)有利潤才有價值,。
第十三,、如何看待企業(yè)經(jīng)營狀況和紅包的關系
如何看待企業(yè)經(jīng)營情況和紅包的關系呢?老板看企業(yè)經(jīng)營情況和職業(yè)經(jīng)理人看的不一樣,。職業(yè)經(jīng)理人看當期賺了還是賠了,,賺了就應該發(fā),賠了大家就不要,。
老板既要看現(xiàn)在,,也要看過去,,同時也要看未來。一個企業(yè)如果有10年的生命周期,,那么頭四五年是不盈利的,,是投入期,后邊兩年是虧損的,,只有中間兩三年盈利,,盈利了要對對前期有所補償,對后來的虧損有所風險防范,。中間賺錢的兩三年是前期老板的投入和元老們打拼積累下來的,,企業(yè)剛好起飛階段聘請了職業(yè)經(jīng)理人,業(yè)績做好了,,功勞不可能全記在經(jīng)理人頭上,,當然,賺的錢也不可能全分光吃完,,老板要補償投資,,答謝元老,也要應對后來的風險,。
有人不平:企業(yè)賺錢了,,老板買了好車、好房,。如果你了解創(chuàng)業(yè)階段,,老板個人的付出以及家庭的付出和他周邊關系的付出,你就不會有任何異議了,。老板創(chuàng)業(yè)的時候他和他的家庭,、社會關系都付出太多,賺錢了也要補償,,老板首先是人,,其次才是老板。老板怎么看企業(yè)經(jīng)營狀況,,是過去,、現(xiàn)在和將來全過程考慮的。一般職業(yè)經(jīng)理人就是現(xiàn)在,,過去經(jīng)營3個億,,我到這兒做到6個億,利潤翻了兩三倍,,考慮的是對全年付出的補償,。而不會考慮,也不太可能考慮對過去的補償和未來風險的防范,。
第十四,、如何讓老板多給點紅包,?
上面談的都是把正常應該得的紅包要到。下面我們分析一下如何向老板多要點,。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)紅包發(fā)得多,,這是這個行業(yè)的特點。有的房地產(chǎn)老板是這樣發(fā)紅包的,,老板坐在老板臺后面,,身后放一大堆錢,萬元一疊,,剛從銀行取出來的,,老板臺下面把紅包一包一包的包好了,裝在袋子里,,袋子上分別寫著不同員工的名字,排好隊輪著叫來,,談些鼓勵的話,,大家共同努力繼續(xù)干,這時會不會多要就完全展示出來了,。不會要就聽老板談,,自己不會表達,老板把寫好的名字遞過去就是了,,最多再從一大堆零散的現(xiàn)金中拿一打兩打給了,,如果會秀的,這時就完全體現(xiàn)出來了,,表揚老板法,、軟磨硬泡法、哭窮法,、用老板比老板法,,講別的老板怎么發(fā),老板多給四五打了還不想走,,最后又磨蹭了一打才走,,整整比老板要給的多了五、六萬元,。其實老板都備有多余的,。
第十五、溝通是解決紅包問題的有效辦法
溝通是讓雙方都認可對方價值,,我反復講到找平,。員工在找平,老板也在找平,,之所以矛盾頻發(fā)的原因是員工認為老板不平,,由于角色的原因和信息不對稱的原因,,員工的價值老板不一定就知道或認識到,同樣老板和企業(yè)的作用以及他人的作用和價值員工也不知道或認識不到,,只有通過充分溝通,,讓雙方都認識到對方的充分價值,這樣就發(fā)現(xiàn)了對方的價值,,把自己的價值和對方的價值一比較,,也就基本找平,同時心里也就平了,,有時雙方就是爭口氣,,對方不認可自己的價值,所以爭,,越爭矛盾越突出,,如果能夠充分溝通,認可了對方的價值,,自然也就不用爭了,,心里自然也就平了,心里平了,,矛盾自然也就沒有了,。因此說,溝通是最有效的解決方法,。
第十六,、與其費力解決紅包問題,不如消滅紅包
之所以有紅包問題,,就是因為有紅包,,紅包沒了就不存在紅包問題。所以要想從根本上解決紅包問題,,就是消滅紅包,,這樣可以解決老板和職場人關于紅包的矛盾困擾。
如果不能消滅,,還有一解決辦法就是如何讓紅包不再包錢,,那么,紅包包什么,?能不能把紅包從包錢到包其他東西,,從包物質(zhì)的到包精神的,紅包物質(zhì)化到精神化到文化化一種發(fā)展方式,,這也是一種探討思路,,按照這個角度來說紅包不包錢包其他,讓紅包發(fā)揮更好的作用。